宝利德靠什么实现财务与业务一体化

    今年以来，厂家相继祭出的官降、补贴、减负等应急措施，似乎都没能扭转经销商艰难度日的窘境，“关停并转”成为眼下行业的关键词。

然而在此背景下却也不乏逆势增长的特例，总部位于杭州的浙江宝利德股份有限公司便是其中之一。

精细化不仅挂在口头上

今年经济下滑、市场衰退、楼市和股市双双下跌，给车市以重创，在这其中尤以与经济环境关联度最紧密的高端汽车品牌所受冲击更甚。不过，宝利德集团战略发展中心总经理余歆译在接受记者采访时，用“稳步前进”来形容今年截至目前集团的业绩表现，而第三季度其多项经营指标再次刷新集团历史记录。

作为一家以高端汽车品牌服务运营为定位的经销商集团，究竟是如何实现逆势增长的？余歆译给出的解释是内外因共同作用的结果。

具体来看，目前宝利德代理十个品牌，在沪浙、华中等地布局了40余家4S店，而奔驰品牌占据半壁江山。2015年被外界称为“奔驰年”，前三季度奔驰在华销量同比增长27.7%，经销商满意度位列厂家排名第一。

品牌结构的合理在一定程度上的确有助于宝利德确保业绩稳定，不过在余歆译看来，更主要的原因还在于适时的战略转型以及对内部管理的精益求精，且后者为前者提供保障。

2014年，宝利德开启全面深化区域经营责任制改革，实现了由“战略资源导向”向“客户服务导向”的战略升级，与此同时进一步注重先进管理技术和手段的引进，提升管理水平，从管理中要效益。前些年受惠于以产品和建店为导向的资源时代，经销商仅靠新车销售就能轻松实现盈利，根本无暇顾及改善管理能力，精细化管理仅仅被挂在口头上。事实证明，在汽车市场增速急转直下和市场格局正待改写的背景下，谁能率先重视管理谁就能获得市场的主动。

用 IT 系统告别人治

余歆译说，在当前的市场环境下无法仅靠行业经验来解决一切问题，经销商需要更高效的 ERP 系统来实现集团化管理。如何保证店面有效管理，人员效率提升，更有效地统筹集团资源，就成了一个亟待解决的问题。此时经销商对一套强有力的 ERP 管理系统的需求就显得格外迫切。

基于此，宝利德再度与汽车零售行业领先的技术与企业解决方案供应商 CDK Global 合作，将之前采用的 Autoline 升级至 Autoline Drive系统 。很多经销商畏于前期数据导入工作量的浩大而放弃IT信息化系统的切换。但在余歆译看来，这项工作是实现精细化管理的第一步，而且越拖工作量会越大。随着系统的正式上线，集团管理层对 Autoline Drive 系统的理解也从感性走向理性。

在销售方面，系统的 CRM 数据库可以帮助经销商详细记录客户信息，更好地管理客户、分析客户，有针对性地寻找潜在客户，管理各个渠道获取的客户信息。在系统的报价页面下，经销商可以实时查看到其他门店的库存情况，尽可能地匹配客户的需求。在销售过程中，经销商可将精品、保险、金融、延保、二手车置换等所有相关的衍生业务都有机地融入进来。对于销售人员来说，他们可以在一个界面中方便地掌握各种信息。

在售后方面，通过售后工单管理、零部件进销存、车间技师打卡管理，可以有效提高车间的生产效率与资源利用率。通过配件计划，辅助配件的预订，降低呆滞件的比例。VHC 功能可帮助服务人员快速检查客户车辆，及时寻找车辆使用隐患和潜在服务机会。体现客户关怀，并增加售后产值。

谈到 Autoline Drive 系统对财务的影响，余歆译强调称，一直以来经销商都希望实现业务财务一体化的目标，但由于所用系统不同，使得业务数据被割裂，降低管理效率，无法在第一时间全面了解整体的运营情况，例如集团管理层索要集团各店当期数据报表竟然需要近20天，拿到表时早已贻误了市场策略的调整时机。

Autoline Drive 系统则给了和余歆译有着同样烦恼的经销商不同以往的管理体验。系统的数据钻取功能可以帮助财务人员在报表中针对特定数值，层层钻取至单笔交易，并帮助管理人员及时掌握第一手的交易情况。RG 报表可以支持多维度的分析，从门店、部门、团队、个人等多个角度分析整个业务状况，更好地辅助管理人员通过报表来分析管理业务。业务数据可以自动抛账到财务系统，凭证也可以自动传送到财务系统。确保两套系统之间数据一致，反馈及时。

CDK Global是全球最大的汽车零售及相关领域的集成信息技术及数字营销解决方案提供商，年销售额近20亿美元。 CDK Global 为全球100多个国家的26,000 多家经销商和大多数的汽车厂商提供解决方案及服务。CDK Global 的自动化解决方案集成了关键的工作流程，从售前有针对性的广告和市场营销活动，到销售、财务、保险、配件供应、维修及车辆保养等，并注重数据分析的运用以及智能预测。