广汇二手车部田东：经销商集团二手车业务的“八项注意”
为何手握车源与客源等诸多先天优势的经销商集团二手车部门（公司）在二手车行业激烈竞争中屡屡受挫？怎样才能扬长避短、做大做强？12月3日，在“第四届AUTOHAUS CHINA上海国际汽车经销商峰会”上，广汇汽车服务股份公司二手车部总经理田东向业界朋友分享了他在二手车行业的经验与心得。
四大机遇
随着汽车保有量的积累、换车周期到来，二手车已经趋势性成为经销商集团支柱业务之一。田东认为，目前经销商集团二手车面临四大机遇：
首先，是与庞大的新车市场相伴而生的汽车保有量，即二手车潜在车源所带来的趋势性机遇。社会车龄增高，换车周期到来，二次购车率上升，二手车消费倾向凸显…，由此带来的二手车市场发展是不可阻挡的趋势性机遇。
第二，是盈利增长机会，即在车辆流通环节的整个生命周期当中，包括买车、用车、养车、修车、换车环节当中，最后一个换车的环节可以带来非常多的利润点。也是目前在经销商集团面临新车市场慢增长的格局和新常态下，需要抓住的新的盈利增长点。置换也好，经纪佣金也好，保险也好，经营差价也好，延保也好，金融车贷也好，等等，都是新的利润增长点。
第三，是行业空间机会，对于经销商集团的二手车来说，现在的二手车市场看起来似乎处在一个非常被动，或者是不利的状态，既有专业二手车商或者二手车市场作为传统的强者，又有电商不断蚕食市场。但是实际上这还是一片待开垦的土地，而且这个待开垦的机会比较长，成熟的模式还没出现，也留给经销商集团相当大的、足够的空间。
第四，就是经销商集团本身做4S店所具有的优势机会。首先，4S店对二手车交易服务有先天的线下体验的优势。对于一个大宗特殊商品，客户还是非常喜欢线下体验的感觉。线下体验所带来的情感感受、心理感受、信任感是单纯冷冰冰的线上服务所替代不了。第二随着现在车主客户群的增大，很显然，他们在换车时不会是卖掉了二手车之后再进店买新车，总是要看完新车以后再卖掉自己的二手车。这样，换车客户的第一选择肯定先到4S店看新车。这就给4S店带来一个置换旧车的机会。第三，厂商品牌这么多年在客户心目当中积累的品牌优势，还有厂商给予二手车的支持，是其它渠道所难以具备的。第四，技术服务优势，大家都知道4S店是综合性的交易服务场所，它能够提供的客户服务也是多样的，其技术服务能力是其他渠道不具备的。第五，就是资金运作能力的优势，4S店集团有厂商金融支持、有银行等机构的长期合作，有维修可以带来的稳定现金流，整体资金运作能力有优势。最后，经销商集团所特有的优势，二手车流通需要有跨地区的、品质类似的、或者衔接紧密的渠道服务。经销商集团跨地区的网点分布、包括跨品牌的网点分布可以满足这样的要求。
四大挑战
经销商集团二手车业务又面临哪些挑战呢？田东指出，可以分为内外两方面。就外部因素而言，包括二手车线下渠道和电商渠道。
第一，线下渠道正发生变化，传统二手车渠道快速走向规范化、规模化。东部地区出现了一些新型的市场，也出现了非常具有服务规范的连锁二手车商和一些大型的二手车卖场。他们的出现和变迁，至少是分流或者吸引了相当一部分高质量的二手车车主来源和客户来源。在4S店集团还没有形成自己的二手车体系化做法的情况下，已经面临这些新型渠道的威胁。
第二，电商。电商已经介入到目前二手车流通的各类环节和服务，特别是今年以来，更多的在向检测服务、交易标准、线下体验深入。这同样是在分流、抢夺车源和客户或者形成新的客户卖车和消费习惯，对于经销商集团二手车来说又是一个巨大的挑战。
就集团自身而言同样面临两大挑战：一个是业务定位方面，多重业务目标下的传统4S店对二手车业务专注度和重视度不足：往往把二手车定位为增值业务；以新车理念经营和管理二手车业务；置换车多以批发或委托拍卖销售；远离二手车市场一线；全过程未发挥4S店整体优势；未与新车、维修等形成业务链。
另一个，就是自身业务能力。业务定位出了问题，业务能力自然打造不起来。具体表现为以下几点：首先是入口段，包括车源信息的丢失。根据来店有车客户量、实际做的检测量和转化率来测算，我们会看到大量的资源在丢失，而且找不到非常好的办法来控制。还有就是激励不恰当，对置换业务的激励往往向新车靠拢，置换价值让给新车，即便有厂商给予的优惠，也往往是把旧车的价格提高，为了多销掉一个新车，把二手车的置换返利让过去。再有就是检测估价能力不足，脱离二手车交易的一线，4S店对二手车的检测估价能力甚至不如普通商户。服务也比较随意，离开了主机厂设计的针对新车的那一套服务规范和体系，二手车不知道怎么玩了。接下来是出口段，销售简单低效，跟二手车商户相比，我们的销售形式单一，有的经销商集团虽然选择了零售，但是周转比较慢；有的选择批发，大量的车子简单批发掉，产生的毛利比较低，也没能处理好综合业务与二手车专项业务的关系。整体上说，很多4S店不具备二手车经营条件，业务处于边缘化。这是自身能力的挑战。
八项注意
田东对经销商集团做二手车提出八项建议：
第一，重新定位。这包含两层含义，第一个层面，二手车在整个经销商集团业务当中就应该至少是汽车流通循环当中的换车环节，甚至可以作为与新车并列的平台业务，经销商集团对此要有清晰的定位。第二个层面是从二手车业务本身上，应该分成四个部分：生产、流通、销售、服务。这四个部分里的每个部分都有不同的要素，生产要有生产要素，流通要有流通要素，销售要有销售要素，服务有服务要素。只有这两个层面的定位清晰了，才能出来策略，比如打算怎么做，应该怎么做，投入多少力量，在哪个地方发力，什么时候发力等等。所以重新定位放在第一位，是至关重要的。
第二，基础能力提升。定位清楚之后，不同的经销商可能选择不同的方式。由于不同经销商集团的条件、品牌、经营方式、所处的地方市场都不一样，所以会有二手车业务经营方式上的差异。对于具体的4S店来说，首先是具备人财物，还有管理服务流程等等，这些是基础。接下来是车源端的入口能力、制造端的能力、流通端的能力、销售端的能力、服务端的能力加强，形成一个流通循环，最后还要面临自身二手车业务和其它业务协同能力加强的问题。
第三，综合化和专业化。要处理好4S店和专业二手车机构的关系。4S店经销商集团关注的业务角度太多，目标太多，专注、专业度都不够，所以很多经销商集团为了弥补专业度，为了增强专注度，成立二手车专业机构，和4S店形成一个互补。据我们分析和平时沟通的结果，大家陆陆续续在走这样的路线。
第四，业务协同，走向闭环。从新车到维修配件，到装饰、保险、金融，再叠加上二手车本身具备的评估检测，整备等等，把它形成一个闭环，各个业务之间相互协同。国外比较成熟的市场，实际上二手车来源比较稳定、集中化，也是业务协同的结果。其它业务就成了二手车的入口，包括租赁在内，最后形成一个流通服务闭环。
第五，打造业务标准和管理体系。在4S店经营上，经销商集团往往服从于或者得益于主机厂设立的各种4S店的经营管理标准。但是偏偏在二手车的具体经营和二手车业务的具体四个阶段上，不能依赖主机厂的体系建立，需要打造经销商集团自己的业务标准和管理体系。
第六，服务致胜。满足客户几种需要。一个是效率，从时间上；一个是体验，从物理和生理上；一个是信任，从心理上来满足这些车主、终端客户的需求、中间流通环节商户的需求。
第七，多元渠道组合协同。不仅仅指经销商集团自身，目前经销商集团在从事二手车业务的时候，很难去做孤立的本集团的业务，需要和外部多业态的模式相结合，包括二手车市场、二手车商家、二手车服务商，形成一种多业态的相互结合的新状态。
第八，O2O化和线下优先。国内的二手车业既幸运也不幸运，幸运的是我们在二手车业态成熟之前，来了一个电商时代，这是发达国家没有的。不幸的是在我们二手车业态还没成熟的时候，这么强的具有侵犯力的，既扰乱又掀起高潮的电商就开始让大家无所适从，或者说感觉到巨大压力。但是我相信电商会成为我们生活中的一部分，就跟电话一样，成为常态，成为我们经营和信息环节的一部分。它主要应该发挥好的就是信息作用。但它确实无法替代线下的环节。所以我提出大家融合在一起，O2O化。同时，对经销商集团而言，坚持线下优先。我们常年定位于线下，扎根于线下，这是我们真正的立足之本，也是我们真正擅长的。所以我们必须打造好线下的这几个环节，才能真正形成我们O2O当中的线下和线上的集合。建立O2O平台线下端也是我们经销商应该做的。
（转载自广汇汽车二手车部总经理田东在“第四届AUTOHAUS CHINA上海国际汽车经销商峰会”上的主题演讲。）
